文/金才兵 铭师坊创始人
激发学习动机的CCE法则
美国罗切斯特大学心理研究专家爱德华·德西在1970年曾经做过一个实验，这个实验的道具是7块形状各异的木头，只有一种方法能把它们拼成一个大立方。他招募了一群大学生志愿者，分三次来进行实验。
第一次，志愿者的任务是把7块木头拼成大立方，无偿的。志愿者很快就投入到玩木头游戏中，即便过了8分钟规定时间，许多人还在兴致勃勃地继续拼。
第二次，志愿者被分成两组，还是原来的任务，但第一组仍然是无偿的，而第二组一旦拼成功就会有一美元奖励（1970年的一美元对学生党来说很大的数目）。结果，第二组志愿者拼得更积极了，花的时间也更多。
戏剧性的事发生在第三次。第三次，实验又恢复了第一次的规则。爱德华发现，那些在上一次实验中得到一美元的学生，在这一次实验里，积极性和花的时间大幅减少。
这个实验证实了一个心理学理论，动机分为两大类：内在动机和外在动机。内在动机能让行为本身就成为一种回报，而对外在动机来说，回报来自于行为之外的东西，而非行为本身，比如金钱、奖励、加分、荣誉等等。
对于学习这个事儿来说，内在学习动机是因好奇心、求知欲、自尊心、责任感、学习兴趣和成功感等内部因素所引发的学习动机。内在学习动机所追求的目标是学习活动本身，不追求学习活动之外的目标，其作用具有持久性。外在学习动机所追求的目标则是学习活动之外的目标，通常是由长者、权威、领导或群体提供的分数、奖金和职称等外部引诱而产生的，若外部引诱消失，行为便不能持久。
学习的内在动力来自于知识获得与问题解决带来的愉悦感。
很多神经学家猜测，当你解决一个问题时，你的大脑可能奖励它自己少量的多胺巴——这是一种对大脑的愉快系统很重要的、存在于自然中的化学物质。
那么，问题来了，我们如何在课程开发的时候，尽量把设计思路放在激励内在动机、而非外在动机？我们有哪些方法是可以激发内在动机而非仅仅激发外在动机？
我们先来看一个挑战：请找出下面两张图中的不同之处，据说有五处不同。
这是很多人喜欢玩的一个小游戏，我每次坐飞机的时候都会翻开航空杂志，寻找这样的游戏（一般都有），每次找到答案后就会环顾一下左右，有一种心满意足的感觉。没有人在我找到答案后给我哪怕一毛钱，为什么我每次还是乐此不疲？因为这个游戏满足了我的好奇心，也就是说激发了我的内在动机，所以做这个游戏本身就能产生愉悦感和满足感。
激发内在学习动机有三个关键词：好奇心、挑战性、参与感，也可把这三个关键词组合成下面的CCE模型。
第一个法则：好奇心（Curiosity）
在现实生活中，一些新奇的事情本身可以激发人们的好奇心。比如雾霾是怎样产生的？为什么有些人喜欢看电影而另一些人喜欢看书？但在课程开发时不能这样简单粗暴地提出问题。
有些经验不丰富的培训师往往一上课就直接问学员：你们部门最近遇到的最困难的事情是什么？大家以小组讨论下跨部门沟通的难点在于哪里？等等，结果等待老师的往往是一阵阵难堪的沉默，哪怕老师使尽浑身解数去引导，学员讨论出来的也是不尽如意、几乎雷同的答案。
难道大家对这样的问题没有好奇心？不想知道问题的答案？非也！学员在彼此之间不熟悉的时候，没有人愿意在陌生人面前夸夸其谈。更重要的是，需要一个恰当的“导入”来激发学员内在的好奇心，而不是试图仅仅用问题来撬开学员的大脑。
我们曾经为一家企业开发跟“创新”有关的课程。为了激发学员的好奇心，我们设计了下面这样的活动来导入主题：
请一笔连接图上所有的点，看谁连接出来的图最富有意义和创意？
学员做完练习之后，让学员自己投票评选出最有创意的三个图案，然后告诉学员，今天的课程里会有很多这样的创意练习，也会教很多创意的方法和技巧给大家，这样学员的好奇心一下子就激发出来了。下面是部分学员的答案，亲爱的读者，你也可以拿起笔，挑战一下自己的创意力。
第二个法则：挑战性（Challenging）
心理学的研究认为，学习者只有了解自己在学习中会遇到什么样的困难，在学习后会得到什么样的收益，权衡利弊之下才会对心理努力或者心理投入的付出作出决策。
简言之，只有当学员觉得所要解决的问题是有趣的、针对实际工作的，能够参与其中的，才会乐意去学习。
人们都愿意尝试有挑战性的事情，特别当这个事情跟他的工作还高度相关。
很多老师反映现在的培训不好做，学员经常会挑战老师，比如：
* 这个理论我们已经听过了；
* 这个游戏我们玩过了；
* 老师讲得太浅；
* 老师的内容不够落地；
* 老师的方法不适合我们企业的实际情况；
……
学员的这些反应对于老师而言，确实是巨大的挑战。
如其被学员挑战，不如先挑战学员。
我们在帮一个企业开发一门关于“管理技能”的课程时，设计了如下的案例讨论环节。
案例：渴望升职的员工
张飞是公司的销售代表，进公司已经三年了。他上进心强、工作努力、表现出色，却仍然只是个销售代表。张飞脾气粗暴，动不动就发火，平日里经常和部门同事吵架。最近，比张飞晚进公司的吴用被销售经理洪七公推荐，调到别的团队，升为销售主管，这更让张飞非常不爽。他认为吴用论经验没有自己丰富；论能力，也不见得比自己出色。顶多是比较会讲话，同事们都比较喜欢他。但是也不能光凭这个就升他做主管呀。于是张飞决定去找经理洪七公谈一谈。
讨论：洪七公应该怎样跟张飞谈？为什么？
这个案例讨论在后来的培训教学中效果非常好，激发了学员的热烈讨论。因为这个案例的设计是有挑战性的，案例本身并没有标准答案，但在实际工作中可能都会遇到类似的事情，所以大家都会根据自己的经验提出各种观点和办法。
但在案例总结的时候，我们设计了三个维度：完成任务，即有没有完成案例中的任务，是否以任务为导向，管理的最终目的是要完成任务。激励下属，在完成任务的过程中，是命令式的？还是说服式的？还是激励式的？发展领导力，在完成任务的过程中，学员的领导力是否得到提升。
那么在开发这种挑战性的案例时应该注意什么？笔者根据多年的课程开发经验，觉得要注意以下事项：
* 来源于实践，是复杂现实的真实体现
* 反映管理环境的非确定性
* 反映竞争环境的时代性和复杂性
* 主要是为培养分析能力和解决问题能力服务
* 具备多种方案的选择性
* 给学习者留有广泛的想象空间
* 避免简单因果关系和直线性思维
第三个法则：参与感（Engaged）
在美国大萧条时期，为了解决事物不足的问题，美国政府希望家庭主妇能改变饮食习惯、接受动物内脏做食品。众所周知，美国人不吃动物内脏，所以要培训这些家庭主妇，让她们接受动物内脏。如果刚好你是这个项目的培训师，你会怎样开发这个培训项目？
大部分培训师可能准备大讲特讲动物内脏的营养价值、动物内脏如何好吃、甚至说明现在是非常时期、大家要共度时艰等等，显然效果不会很好。
心理学家勒温利用这个机会做了一个实验：把家庭主妇分成两组，一组是听课组，由著名的营养师给大家讲讲动物内脏的营养价值如何高、对人体如何有益等内容。另一组是讨论组，就是组织大家共同讨论：动物内脏做什么菜肴好吃。结果，听课组事后只有3%的家庭主妇回去买了动物内脏做菜，而讨论组的比例高达32%。这就是著名的“改变食物习惯实验。”
这两个组的不同之处在于讨论组让大家参与进来了，因为参与了，所以行为改变的效果是没有参与性的十倍。所以参与感是激发动机的一个关键因素。
我们在课程开发的时候会采用以下的方式激发学员的参与感。
发给学员小标签，让学员在讲义上标出自己感兴趣的学习重点，老师根据学员关注的重点灵活调整讲解的深度。
让学员互相出题、互相测试。比如在一个模块的学习小结时，让学员针对这个模块的内容以小组为单位互相出题，第一组的题目由第二组回答，第二组的题目由第三组回答，以此类推，每次效果都非常好。
甚至我们把手机都用上了，在课程开始环节，我们组织一个学习微信群，在学习过程中让学员把小组结论发到微信群里，最先发表的三个小组给予特别奖励。在学习结束的收尾阶段，要求学员每个人发三条学习心得到微信群里。
这些最新手法的运用，极大地激发了学员的参与感，收获是学员极大的投入度。
寻找学习的“心流”状态
心理学家发现一种“心流”的学习状态。这种状态最有可能出现在挑战和掌控处于同样水平的时候。在这种状态下，学习者从内部被高度激发，学习变得充满乐趣。
心流是一种愉快至极的体验，其特点是满心欢快，甚至是欣喜若狂。在这种状态下，人们做事专心致志，心无旁骛，心行合一。这个时候往往会出现以下现象：
* 人们全部的身心投入到工作当中；
* 人们注意力高度集中；
* 人们知道自己想要做什么；
* 人们知道自己做得有多好；
* 人们不畏惧失败；
* 人们发现时间过得真快；
……
总之，心流是人们最大限度地发挥自己潜能的时候，人们一旦进入心流状态，对手中的事情就驾轻就熟，对任何变化都能应付自如，对任何困难都会自动视为挑战。
一个卓有成效的培训项目就是要寻找学习者的心流状态，激活学习者的心流状态，维持学习者的心流状态。
这不仅是培训的技巧，更是培训的使命。