文/金才兵 铭师坊创始人
普遍认为，组织的智力水平往往低于个人的平均智力水平。这恐怕是任何老板都不愿意看到、却又无可奈何的事实。
华为掌门人任正非先生也说过：华为最大的浪费是对经验的浪费。因此近几年各大企业不约而同的掀起了经验萃取的热潮，不约而同的开始重视组织的知识管理，并推进案例大赛、微课大赛、内部讲师大赛等活动。但如果不了解企业知识管理的几个难题，并找到行之有效的解决方案，恐怕这些活动到时收效甚微，造成更大的浪费。
难题1、看得见的知识基本没用，有用的知识很难被看见
要理解这句话，首先要搞清楚数据、信息和知识的区别。知识既不等于数据，也不等于信息。
比如说37.5这个数字，当你在温度计上看到这个数字时，它只是一个数据。然后你把它放在一组数据中进行比较：大多数人的体温在37度，这个人的体温是37.5度，所以数据表明这个人是低烧，这是数据所传递的信息。低烧的人要适当的休息、多喝水、并继续观察以防止进一步恶化。嗯，这时你运用的是有关医学方面的知识。
知识管理领域颇有影响力的专家托马斯﹒达文波特对这三个概念提出了这样的解释。数据：对客观世界的简单描述；信息：相互之间有联系、有意义的数据；知识：存在于人脑中有价值的信息。
企业知识管理的第一难题就在于，我们能观察到的基本是一些数据或信息，我们很难观察到那些存在于人脑中的有价值的知识。
再举一个例子。在美国纽约的一条繁华大街上有一家餐厅，因地处闹市，生意一直不错，客户也有口皆碑。但是近几年客户的投诉明显增加，满意度明显下降，老板坐不住了，就开始检查原因。
首先想到的是味道，看厨师是不是偷工减料了，结果发现还是原来的配方，还是原来的味道，原因不在厨房。
那会不会是客户对用餐环境有更高的要求？因为餐厅一直很重视房间的修缮、餐具用具的更新，经过调查，客户对用餐环境很满意，原因不在环境。
那有可能是现场服务环节，外国人拿出了泰勒精神，用秒表来测量，发现现场服务速度比以前只快不慢、现场服务的热情比以前只高不低。原因不在服务。
老板百思不得其解，既然自己找不到原因，就让咨询公司来吧。咨询公司的顾问也走了一遍流程，发现厨房没问题、环境没问题、服务没问题。但顾问就是顾问，那就研究研究客户是怎样吃饭的吧。这一研究就有了大发现。现在的客户就没几个好好吃饭的：一进餐厅，发现环境不错，掏出手机猛拍；发现还有几个漂亮的服务员，猛拍；发现菜谱很精美，猛拍；几个人一起来用餐的，猛的自拍；终于菜上来了，还是不吃，猛拍……，拍完不算，又开始在朋友圈里猛晒。吃完了一看表，靠，一顿饭吃了两个小时，就开始投诉：老板，你们的服务太慢了，影响了我行程计划！
原因找到了，但你总不能要求客户进店的把他们的手机都上交了，说：进店就是为了吃饭，不能玩手机。你又不是客户的领导。
咨询顾问又支招了，让餐厅在每个餐桌上摆一个沙漏，客户坐下来的时候就倒转沙漏，告诉客户沙漏漏完的时间是一小时，如果客户在沙漏结束前用完餐，就享受九折优惠。老板惊喜地发现，大多数客户很愿意争取这个优惠，自然的对服务的投诉也明显减少了。
在这个案例中，你能看见的知识真的没什么用处（比如味道、环境、服务等），有用处的是知识背后的逻辑和意义。如果你能找到知识背后的逻辑和意义，就能像咨询顾问一样形成自己的洞见，从而找到解决方法。
所以在知识获取过程中，可对该过程做如下简化：由“数据—信息—知识”三大环节组成，其中数据是载体所承载的最原始的资料；信息是数据中对人的认知有用的部分；而知识是人们对数据和信息的归纳整合，形成的更具广泛性、一般性和通用性的信息，往往能够更加深刻地反映客体的本质或客体运动的特征。学习，将信息转化为知识，是知识获取最主要的方式，经过学习之后，企业就可以完成知识的获取。
难题2、当选择看起来太困难时，用户会选择不去做这个选择。
我们经常可以看到某些企业自豪地说，我的系统里有几万门微课、这次案例大赛收集了上千个好案例、E-learning上有几万小时的课程等等。
我们经常会用到搜索软件，每次都能搜到成千上万的有关信息，但多数时候我们只看第一页的内容，在第一页也基本上只点击开3-5条信息。
当知识管理系统里信息内容太多，对用户而言是灾难，不是福音。我们看看下面这个著名的实验。
哥伦比亚大学的希娜﹒艾扬格教授曾用果酱做了一个非常有启发性的、经常被引用的研究。她的研究发现：当选择较少时消费者更容易购买果酱。当面对24种不同的果酱时，60%的消费者会停下来尝试果酱的味道，但只有3%的人会购买果酱。然而，同样一群消费者，在只面对6种不同的果酱时，虽然只有40%的人会停下来尝试，却有30%的人会最终购买。当选择看起来太困难时，消费者会选择不去做这个选择。
太多的信息对企业而言是无用的，必须对信息进行有效地剔除、整理，以减少和降低知识管理的成本，同时还可以提高内部知识应用的效率。从企业整体来说，要实现最终的知识管理目标，即知识的重复应用和创新，必须保证获取知识的正确、系统，所以需要对知识进行分类和正例，也就是进行知识整理工作，以提高企业所掌握知识的有用性。
难题3、头痛的时候可能要医脚
台湾知名作家吴淡如女士曾讲过这么一个真实的故事。在非洲，每30秒就有一个孩子死于疟疾。
一般的慈善机构都以捐赠疟疾药来做慈善。但是效果实在有限。
一个叫诺芙格拉兹的人懂得另辟蹊径。疟疾是通过蚊子叮咬来传播的，她发现非洲自行生产的蚊帐很不耐用，大多数死于疟疾的孩子只是因为被蚊子咬过。于是引进国外的技术，改进当地蚊帐产品，让它能更有效防蚊，价格也更低廉。
五年来，她投资的工厂所产蚊帐使得七百万人免于疟疾的威胁。这个工厂同时还创造了几百个工作机会，同时使不少在工厂上班的家长有钱送孩子上学，而且这些家庭会有更好的生活卫生习惯，进一步降低了罹患疟疾的机会。
这是一个很好的头痛医脚的例子，它需要人们系统思考的能力、灵活变通的能力。
企业知识应用的过程中，存在一个知识从理论到实践的转化过程，在这个过程中，要促使知识与实际情境相吻合，才能通过原有知识或原有知识的组合创新来解决新遇到的问题
一般的技能知识可以通过训练来实现转化，例如机械加工、设备操作、电脑打字、会计记账等。但业务处理、问题解决、决策分析等知识，它的转化就困难得多、灵活得多，它需要人们具备系统思考、综合运用、融会贯通的能力。
这个所谓的转化过程，正是知识应用中的难题。
难题4、一群人的智商真的低于一个人的
这可能是一个比较有争议的观点，也很难证明，我想用物理学的概念来类比一下。
这个物理学概念就是“熵”，它用来度量一个热力学系统的无序程度。热力学第二定律又称“熵增定律”，它表明在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度（即“熵”）不会减少。
事实上，在多数情形下，熵是增大的。例如，热量只会从温度高的地方传向温度低的地方；滴入一杯水中的墨水只会慢慢扩散开来；一只杯子被不小心碰到地上会摔成一块块碎片。
你几乎不可能看到相反的过程：热量从温度低的地方传到高的地方；一杯水中散开的墨水集拢成一滴墨水；一地碎玻璃突然飞到一起，组合成一个完整的杯子。
所以一个自然状态下的系统，“熵”是增加的，是一个从有序到无序的过程，越来越混乱，最后做布朗运动。
某种意义上，一个组织也是这样的，因为组织内部各种不同意见、不同目标、不同利益的摩擦，损耗了大量的智力。有时候组织规则也会造成对认知可行性的障碍，人们很难找到规则背后的规则。这个过程就是一个“熵增”过程，最后的结果就是组织从有序到无序，表现出来就是组织智商不如个体智商。
什么时候一个系统是有序的呢，就是在有外力干预的情况下。比如在磁场的干预下，铁屑会整齐的排列，指针会指向一个方向。对于组织而言，这个外力就是组织的学习力，一个强学习力的组织，它的智商才有可能高于个体。
困难的是，组织的学习过程相对于个人学习过程要复杂和缓慢得多。从普遍意义上讲，组织学习过程有7个步骤，见下图：
这七个步骤每一个都不可或缺，但相对而言重要性更高的是第二、三、四步。第二步“激进者的探索”意味着在已有现成的经验下，还有“傻瓜”愿意尝试新的方法。第三步意味着组织领导者居然注意到这些“傻瓜”的行为，并发现其中的可取之处或独特价值。当然这些都意味着这个组织具有良好的鼓励学习的企业文化和氛围。第四步则说明这个组织还具有适合组织学习的规章制度。
有了这关键的三步，才有可能大幅度的提高组织的学习力，从而拥有更高的组织智商和更高的组织竞争力。
其实，这部分内容说的是有价值的知识如何实现在组织内的传递和分享。
自由主义经济学家哈耶克曾经指出：比劳动分工更根本的经济学问题是知识分工问题。知识生产之所以必须分工，是因为只有深入到特定领域中去发掘，才可能获得新的知识。这一基本原理被人类学家吉尔兹称为“局部知识”在企业内部的“知识分裂”。知识分享就是要从企业的各个角落里收集和理解“局部知识”，把它们整合为企业所需要的整体知识。只有这样，企业才能通过解决“知识分裂”的矛盾，获得“知识分工”的巨大收益。
但是，知识分享的前提是建立和谐的知识分享文化和灵活有效的激励机制，从而促进不同知识在企业不同群体之间充分流动，减少知识生产的重复性投入，以最大的程度节约知识获取成本，并有利于知识的应用和创新。
能解决这四大难题的唯有人，人是企业知识管理的主角。因此，组建一支强有力的内训师队伍也许是解决上述知识管理中的四大难题（知识获取、知识整理、知识应用、知识分享）的行之有效的方法之一。
二十世纪管理学最大的贡献是让体力劳动者的劳动效率大幅度的提高，实现了从手工作坊到流水线的飞跃，整个人类社会的生产力也远非昔比，创造了惊人的物质文明。二十一世纪管理学面临的最大挑战可能是如何让知识工作者的劳动效率大幅度的提高，这将是每一个企业家和管理学者都必须直面面对的，它既是挑战也是机会，如能实现，必将创造出另一个层次的不一样的人类文明。